Dar feedback forma parte de las responsabilidades de cualquier persona que lidere un equipo. Corregir una conducta, señalar un área de mejora, revisar unos resultados o poner sobre la mesa algo que no está funcionando parece, sobre el papel, una conversación fundamentalmente racional.
Sin embargo, quien haya dirigido personas durante suficiente tiempo sabe que no siempre funciona así.
Puedes preparar cuidadosamente tus palabras, aportar datos, escoger el momento adecuado y formular una observación perfectamente razonable y, aun así, encontrarte delante con silencio, incredulidad, enfado o una sucesión de explicaciones destinadas a demostrarte por qué tu percepción no es correcta.
¿Significa necesariamente que la persona no sabe aceptar una crítica?
No.
Puede significar simplemente que todavía está procesando emocionalmente la información que acaba de recibir.
El modelo SARA ofrece un marco sencillo para comprender este proceso y, sobre todo, plantea una cuestión especialmente interesante para directivos y responsables de equipos: liderar bien una conversación de feedback no consiste únicamente en saber qué decir. También implica saber interpretar lo que ocurre después de decirlo.
Modelo SARA: por qué un buen feedback también puede generar resistencia
El feedback no siempre mejora el rendimiento
Existe una creencia bastante instalada en las empresas: si damos más feedback, las personas mejorarán.
Resulta que hay evidencia científica que obliga a matizar esta idea.
Uno de los grandes trabajos sobre la materia es el metaanálisis de los investigadores Avraham Kluger y Angelo DeNisi. Tras analizar 607 efectos de intervenciones de feedback, con 23.663 observaciones, encontraron que el feedback mejoraba el rendimiento como promedio. Sin embargo, más de un tercio de las intervenciones analizadas producían el efecto contrario: el rendimiento empeoraba.
Décadas después, una revisión de la evidencia realizada por CIPD sigue señalando la misma cuestión: el feedback puede tener efectos importantes sobre el aprendizaje y el rendimiento, pero también puede resultar contraproducente cuando no se utiliza adecuadamente.
Por tanto, la pregunta interesante para un líder no es solamente:
“¿Estoy dando feedback?”
Sino:
“¿Qué está provocando mi feedback en la otra persona?”
Aquí entra en juego el modelo SARA.
«Las palabras son ventanas o son muros.»
— Ruth Bebermeyer
¿Qué es el modelo SARA?
SARA describe cuatro posibles fases en el procesamiento de un feedback especialmente crítico, relevante o inesperado:
S — Shock (impacto)
A — Anger (enfado)
R — Resistance (resistencia)
A — Acceptance (aceptación)
No debería interpretarse como una secuencia matemática ni como una ley psicológica universal. Una persona puede atravesar algunas fases muy rápidamente, saltarse alguna, volver atrás o quedarse bloqueada durante más tiempo en una de ellas.
Su utilidad para el liderazgo es otra: recordarnos que entre recibir una información y estar preparado para utilizarla puede existir un proceso emocional.
Y reconocerlo cambia considerablemente la forma de conducir una conversación.
1. Shock (Impacto): “No esperaba que me dijeras esto”
Imaginemos que un responsable comunica a uno de sus mejores técnicos:
“Tu conocimiento es excelente, pero en las últimas reuniones estás dificultando que otras personas participen. Interrumpes con frecuencia y algunas aportaciones quedan anuladas antes de que puedan desarrollarse.”
Quizá el profesional esperaba escuchar precisamente lo contrario.
Su primera reacción podría ser:
“¿Yo?”
“Pues nadie me había dicho nada.”
“No tenía esa percepción.”
Ese instante resulta especialmente delicado porque el feedback puede entrar en conflicto con la imagen que la persona tiene de sí misma.
Cuando una información relevante contradice nuestra propia percepción, no necesariamente somos capaces de analizarla inmediatamente con distancia. Además, el cerebro humano puede interpretar determinadas situaciones sociales como amenazantes y activar respuestas defensivas incluso cuando no existe una amenaza física real.
El error del líder en esta fase es querer obtener inmediatamente una conclusión.
“¿Entonces reconoces que lo haces?”
“¿Qué vas a cambiar a partir de ahora?”
Quizá todavía sea demasiado pronto.
Ante el impacto inicial, puede ser mucho más inteligente permitir que la información repose, comprobar cómo la ha recibido la persona y evitar exigir una respuesta perfectamente elaborada en ese mismo instante.
2. Anger (Enfado): cuando aparece la defensa
Después del impacto puede aparecer el enfado.
Y no siempre tendrá forma de enfado evidente.
Puede aparecer como irritación, ironía, tensión corporal, contraargumentación o incluso búsqueda de culpables:
“Claro, pero nadie habla de las veces que yo saco adelante las reuniones.”
“¿Quién ha dicho eso?”
“Me gustaría saber si a los demás también se les exige lo mismo.”
En ese momento se produce una tentación peligrosa para quien lidera: entrar en combate.
La persona se defiende y el responsable acumula argumentos para demostrar que tiene razón.
Pero si ambos intentan ganar la conversación, probablemente el feedback pierda su verdadera finalidad: facilitar aprendizaje y cambio.
El reto aquí no consiste en retirar el mensaje ni en darle la razón al colaborador para evitar el conflicto. Consiste en algo bastante más sofisticado: mantener el mensaje sin escalar emocionalmente la conversación.
Escuchar no significa estar de acuerdo.
Validar una emoción no significa validar una conducta.
Y sostener una conversación incómoda sin convertirla en una lucha de poder es una de las competencias que distinguen el liderazgo emocionalmente inteligente.
3. Resistance (Resistencia): “Sí, pero…”
La resistencia suele ser particularmente interesante porque puede parecer completamente racional.
Ya no encontramos necesariamente una reacción emocional visible. Aparecen explicaciones:
“Si no intervengo yo, muchas veces nadie dice nada.”
“Intento que la reunión avance.”
“Esta vez ocurrió porque no teníamos tiempo.”
“Entiendo lo que dices, pero…”
Y algunas explicaciones pueden ser ciertas.
Precisamente por eso, un responsable necesita distinguir entre comprender el contexto y permitir que el contexto elimine cualquier posibilidad de aprendizaje.
En esta fase resultan especialmente útiles las preguntas.
¿Qué parte de lo que hemos hablado crees que puede ser cierta?
¿Qué impacto puede estar teniendo esa conducta en los demás?
¿Qué podrías hacer diferente la próxima vez?
¿Qué necesitarías para conseguirlo?
El objetivo deja de ser demostrar quién tiene razón y pasa a ser facilitar reflexión y responsabilidad.
Además, el estudio de Kluger y DeNisi que te mencionaba anteriormente nos aporta otra pista importante: la eficacia del feedback disminuye cuando la atención se desplaza desde la tarea hacia procesos relacionados con el propio yo.
No es lo mismo decir:
“Eres demasiado dominante.”
que:
“En las tres últimas reuniones has intervenido antes de que tus compañeros terminaran su explicación.”
La primera formulación se acerca a la identidad.
La segunda señala una conducta observable sobre la que podemos trabajar.
Y para un líder, esa diferencia es enorme.
4. Acceptance (Aceptación): aceptar no significa estar de acuerdo con todo
La última fase es probablemente la que más fácilmente se malinterpreta.
Aceptar un feedback no significa necesariamente compartir al cien por cien la valoración de quien lo proporciona.
Significa haber alcanzado suficiente distancia emocional como para poder preguntarse:
“¿Qué parte de esto me sirve?”
“¿Hay algo que no estaba viendo?”
“¿Qué puedo hacer diferente?”
De hecho, una de las formulaciones del modelo utilizada específicamente para formación en feedback recuerda expresamente que aceptación no equivale a acuerdo.
Este matiz me parece fundamental en las organizaciones.
Una cultura madura de feedback no necesita empleados obedientes que respondan “sí” a cualquier valoración de su superior.
Necesita profesionales capaces de escuchar información incómoda, contrastarla, separar lo útil de lo que quizá no comparten y decidir qué hacer con ella.
Y necesita líderes suficientemente seguros como para permitir ese proceso.
El gran error: querer atravesar SARA en una sola reunión
Imaginemos una evaluación de desempeño.
El responsable explica durante 40 minutos todo aquello que la persona debería mejorar y, cinco minutos antes de terminar, pregunta:
“Bueno, entonces, ¿con qué acciones te comprometes?”
Desde una perspectiva organizativa parece eficiente.
Desde una perspectiva emocional puede no serlo.
Si la persona todavía está entre el impacto, el enfado o la resistencia, quizá obtengamos un plan de acción escrito, pero no necesariamente un compromiso real.
Por eso, en determinados feedbacks relevantes, la conversación no debería terminar cuando termina la reunión.
Puede ser mucho más eficaz separar dos momentos:
primero, comprender y procesar;
después, convertir esa información en acción.
No todas las conversaciones necesitarán días de reflexión. Algunas serán rápidas y sencillas. Pero cuanto mayor sea la discrepancia entre cómo se ve una persona y cómo está siendo percibida, más probable es que necesite tiempo para integrar la información.
Feedback e inteligencia emocional: una competencia de liderazgo
Aquí es donde el modelo SARA trasciende una simple técnica de comunicación.
Porque te da más pistas para gestionar correctamente estas cuatro fases requiere inteligencia emocional en ambas direcciones.
Por parte de quien recibe el feedback, implica reconocer la propia reacción, tolerar cierta incomodidad, regular el impulso defensivo y recuperar progresivamente una mirada más objetiva.
Por parte de quien lo proporciona, exige calibrar a la otra persona, escuchar, observar señales verbales y no verbales, regular la propia reacción y adaptar la comunicación sin perder claridad ni asertividad.
Y esto último es especialmente importante.
Adaptarse emocionalmente a nuestro interlocutor no significa suavizar tanto el feedback que finalmente deje de existir.
La empatía sin claridad puede generar ambigüedad.
La claridad sin empatía puede generar defensividad.
El liderazgo necesita ambas.
«El mayor problema de la comunicación es la ilusión de que ha tenido lugar.»
— George Bernard Shaw
De SARA a la acción
Podríamos incluso añadir, desde una perspectiva práctica, una quinta fase después de SARA:
Acción.
Porque aceptar intelectualmente un feedback tampoco garantiza que una conducta cambie.
Después de una conversación importante conviene concretar qué comportamiento queremos modificar, qué alternativa queremos desarrollar, cómo sabremos que existe progreso y cuándo revisaremos lo acordado.
Por ejemplo:
En lugar de: “Tengo que escuchar más.”
Podríamos concretar: “En las próximas reuniones dejaré terminar las intervenciones antes de responder y preguntaré al menos una vez la opinión de alguien que todavía no haya participado.”
Ahora tenemos una conducta observable.
Y también tenemos algo sobre lo que poder hacer seguimiento.
Para quien lidera, el feedback no termina cuando deja de hablar
Quizá esta sea la idea más importante del modelo SARA.
Durante años hemos puesto mucho énfasis en enseñar a los líderes cómo formular un feedback: escoger las palabras adecuadas, ser específicos, aportar ejemplos, hablar de conductas y explicar su impacto.
Todo ello sigue siendo necesario.
Sin embargo, existe otra competencia igual de importante:
Aprender a leer qué está ocurriendo en la persona que tenemos delante.
Porque el silencio no siempre significa aceptación.
Una explicación no siempre significa falta de responsabilidad.
El enfado no significa necesariamente que el feedback haya fracasado.
Y decir “lo entiendo” tampoco significa que la persona esté preparada para cambiar.
Un liderazgo emocionalmente inteligente sabe sostener esa distancia entre escuchar algo, procesarlo, aceptarlo y transformarlo en una conducta diferente.
Por eso, desarrollar competencias de feedback implica trabajar mucho más que una estructura comunicativa. Implica entrenar inteligencia emocional, escucha, calibración, asertividad, regulación emocional y capacidad para mantener conversaciones difíciles sin deteriorar la relación.
Son precisamente competencias que trabajo en mis formaciones para empresas y equipos directivos: no solo aprender qué decir, sino desarrollar los recursos personales y comunicativos necesarios para que una conversación difícil pueda convertirse realmente en una oportunidad de desarrollo.
Porque un buen feedback no es el que hemos expresado perfectamente.
Es aquel que la otra persona puede llegar a comprender, procesar y transformar en acción.
En mis formaciones para empresas trabajamos precisamente las competencias que permiten convertir el feedback en una verdadera herramienta de desarrollo: inteligencia emocional, asertividad, escucha, calibración y gestión de conversaciones difíciles.
Porque liderar no consiste únicamente en saber qué decir. También implica saber cómo decirlo, observar cómo está siendo recibido y gestionar lo que ocurre después. Comprender reacciones como el impacto, el enfado o la resistencia permite sostener conversaciones más eficaces sin renunciar a la claridad, la exigencia ni al cuidado de la relación.
El objetivo no es evitar la incomodidad que puede generar un feedback, sino aprender a gestionarla para que pueda transformarse en reflexión, responsabilidad y cambio.
Y cuando estas dificultades necesitan un trabajo más individualizado, también las abordo en procesos personalizados, online o presencialmente en Barcelona, Castelldefels y Vilanova i la Geltrú.
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